塾専用コミュニケーション &業務管理システム

塾の使命は第一義的には言うまでもなく「成績向上」と「志望校合格」です。その責務を果たしてはじめて、付随する価値が輝きます。

よく、「当塾は成績向上を目指す塾ではありません。学問を通して困難に立ち向かう強い人間力を身に付けさせる塾です」旨を謳う塾を見掛けますが、それは成績向上を実現している塾だけに許される謳い文句です。そうでなければ、成績を向上させられないことの単なる言い訳と解釈されることでしょう。また、「困難に立ち向かう強い人間力」を望むのであれば、親は我が子を学習塾ではなく別の、例えばボーイスカウトのような団体に通わせるのではないでしょうか。

教育に対する理想を追求するあまり…

以前、「とある教育法」に熱心なC塾がありました。生徒は50人程度です。中小・個人塾の経営者にありがちな、教育に対する理想を追求する塾長さんでした。大らかな人柄で保護者からの信頼も厚く、生徒からも好かれていました。それなのになぜ、塾生が50人程度しか集まっていないのか、不思議に思ったものです。いろいろ調べて了解しました。

塾長は「とある教育法」に心酔するあまり、例えばチラシ、例えばホームページ、例えば入塾案内に、その教育法を前面に押し出していました。結果、一般の保護者からすると、いわゆる説教臭い内容になっていたのです。

私は仕事柄、その教育法の内容も知っていましたし、それが素晴らしいものだとも思っています。しかしそれは、あくまでも教育法であって、学習の指導法ではありません。一般の家庭からすれば、子どもの教育のことまで塾に口出しされたくないと思われても仕方がないことでしょう。

もちろん塾長と同様、その教育法に惚れ込む保護者もいます。塾生の保護者の多くは、その教育法を認め、積極的に受け入れていました。それがC塾の強さでもあり、生徒が増えない原因でもありました。例えは悪いのですが、一種の宗教団体のような趣を感じました。塾長自身は前述したように、誰にでもオープンで社交性があり、個人塾の経営者としては申し分ない人でした。それだけに地域からマニアックな、特殊な塾だと思われるのはもったいないと考えました。

その教育法は子どもの自律を促すには最適で、C塾は講師（ほとんどアルバイト大学生）ひとりに生徒６人という自立学習型指導塾なのですが、過去に東大生を何人も輩出するなど、指導実績も抜群です。

チラシやホームページで打ち出すべき順番が逆だった

塾長としては「とある教育法を導入しているから抜群の進学実績があることを強調したい」と思っていたようです。そのため、教育法の素晴らしさを強調する販促物（チラシ・ホームページ・入塾案内等）を作り上げました。が、マーケティング的に言えば順番が逆です。

「あの塾は凄い進学実績を叩き出しているが何故だろう。そうか、〇〇という教育法を実践しているからだ」と、後から気付かせるような戦略が正解です。どんなにその教育法が素晴らしくても、それを前面に押し出されると、多くの保護者は警戒します。また、塾を利用しようとしている家庭が望んでいるのは、教育ではなく指導であり、結果としての成績向上・志望校合格です。

私は塾長と相談して、マーケティング法（特に広告宣伝）を一新しました。教育法を奥に引っ込め、実績と指導法を訴えました。教育の一環として塾が取り組んでいた奉仕活動やリレーマラソンは、イベントとして紹介することにしました。C塾は講演会や映画鑑賞会等、様々な取り組みをしていたのですが、それまでは教育法の実践として紹介していたのです。

もちろん、教育法そのものを捨てたわけではありません。それどころか、教育法に基づく活動は以前にも増して活発になっていきました。ただ、それを前面に押し出すマーケティングをしなくなっただけです。

例えば生徒の自律（実践している教育法のキーワード）を促すため、空き部屋を改造して自習スペースを増設しました。特に高校生は、平日・日曜を問わず自習室に通う生徒が増え、合格実績の向上に貢献してくれました。そのため、小・中・高一貫指導塾としての評価が高まり、中３生の高校部継続率も飛躍的に改善しました。

保護者が求めているのは「成績向上」と「志望校合格」

結果、２年後のC塾は塾生が98人、ほぼ倍増することになりました。

教育法は学習指導のベースになるものであり、塾にとっても必要な概念です。しかし、それを買いに来る家庭はありません。例えて言うならば、レストランで拘（こだわり）りの小麦を使用していたとしても、その小麦を買いに来る客はいないのと同じです。やはり保護者は塾に、「成績向上」と「志望校合格」を買いに来るのです。

以前、某塾経営者から聞かれたことがあります。「つまらないけれど成績が上がる塾と、成績は上がらないが楽しい塾、どちらがいいのでしょう」と。私は答えました。「当然、前者です。楽しさを求めるなら、人は塾ではなくディズニーランドへ行きますよ」。全ての付加価値は、本筋の価値が確立されてはじめて、威力を発揮するものです。「成績が上がる」「志望校に合格する」が前提にあって、居心地のよさとか楽しさが生きてくるのです。

このコラムの初期に、「ビジネスは商品力が８割」という話をしたと記憶しています。今回はその実践編をお届けします。

Ａ塾は地方の、お世辞にも都会とは言えない田舎町にありました。当時、生徒数は40人そこそこ、塾長と社員講師（女性）がひとり、そして奥様が事務をしていました。対象は中学生が中心で、数人の小学生が在籍している、いわゆる英数（算国）補習の集団指導塾です。月謝は中学生が16,000円、月の売上が60万円弱です。季節講習は受講必須で、該当月の月謝が通常の1.5倍という設定でした。教室の家賃と社員の給与を支払うとカツカツで、それこそ藁をも掴むという気持ちで私に支援依頼をしてきたのです。話をしてみると塾長（当時40歳）は、まだ塾経営に意欲的で、業績向上のためなら何でもやるという覚悟が感じられました。そこに望みをかけ、私は塾再建の依頼を受けることにしました。秋の気配が強くなった10月中旬のことです。

塾長から最初に受けた相談が、「経費削減のため社員講師を解雇すべきかどうか」というものでした。

利益のためには経費削減が手っ取り早いが…

企業再建のために経費削減をするのは常套手段です。特に人件費は最初に目を付ける経費削減の対象項目でしょう。リストラという言葉が人員削減を意味するようになったのも、企業の再構築＝人員削減という印象が強くなった結果です。しかし、盲目的な人員削減はお勧めできません。人件費は経費ではなく投資と考えているからです。特に塾というビジネスにおいて教師は商品そのものです。人員削減することは、商品そのものを棄損することにつながります。また、Ａ塾にとってはたった一人の社員です。塾長には情もあります。しかし自分一人で英語も数学も指導すれば、人件費分の利益が生じます。塾長は利益と情との間で苦悩していました。

確かに「利益＝売上－経費」です。利益を上げるためには経費削減が最も手っ取り早いでしょう。しかし経費削減には限界があります。もちろん無駄な経費は削除するべきですが、それでも地代家賃や光熱費、教材費等、必要経費は存在します。勢い、売上増を図らなければ業績の回復は望めません。そのためには商品力の向上は必須です。塾長ひとりで指導する方がクオリティが高くなるのでしたらいいのですが、指導レベルが落ちるのなら本末転倒です。

私は塾長の相談に応えるため、社員教師との面談をしました。すると彼女も、今のままではいけないと思いながら、何をして良いのか分からない様子だということが解りました。どうも、彼女が担当している英語の授業に関して、塾長からは何の注文も指導もなく、いわゆる丸投げ状態だったようです。実際に模擬授業を披露してもらったのですが、贔屓目で見て「塾長は平均点、社員教師は平均以下」でした。

経費削減方針から商品力アップに方針を一転

私は塾長に「まずは商品（授業）の質を高めましょう」と提案し、（集団指導の基本を説明した上で）その日から週に２回の模擬授業研修を義務付け、月に1回、（私の）訪問日に成果を披露してもらうようにしました。社員の解雇は、翌春までの成果を見て決めるということにして。奥様を加えた３人は愚直に模擬授業研修を続け、半年後には見違えるような授業を展開するようになりました。それまで行き当たりばったりだった授業が、模擬授業が事前準備の役割を果たしたようで、実際の授業も緩急（メリハリ）のある締まったものになり、それは生徒の評判にもつながっていきました。

それと並行して、カリキュラムの大胆な改革に着手しました。前述のように、Ａ塾は「週に２回、英語と数学を２時間ずつ指導する」という英数塾でした。それを「英語と国語で２時間、数学と理科で２時間、オプションで社会＋苦手科目で90分（自立学習）」の５科目指導に変えました。講義形式の予習指導を徹底し、テスト前補講を強化、テストで高得点を取らせることに集中しました。授業料は４科で19,000円と3,000円の値上げ、オプションも加えると6,000円ＵＰの22,000円に設定しました。

テスト前の土日は12時間特訓、テスト当日は早朝学習（朝塾：朝食支給）を実施しました。とにかく成績向上に資することには全て取り組みました。大きな改革をした後は、どんなことをしてでも成果を出さなければならないと、私も塾長を叱咤激励しました。その時のことを振り返って社員教師は、「塾長は怖いくらいだった」と言っています。とにかく、「これでダメだったら後はない」という覚悟で塾長は取り組んだのでしょう。その熱意に応えるように、生徒も頑張りました。そして改革初年度の最初の定期テスト（６月）の結果は…

多くの個人塾がそうであるように、Ａ塾も塾生全体の半数近くが中３生でした。その20人の平均点（５科目）が420点オーバーを記録しました。中２の平均は残念ながら390点台でしたが、中１も410点を超えました。親どころか生徒本人がビックリする成果を叩き出したのです。前回と比べて100点ＵＰする生徒はざらで、中には200点以上ＵＰさせた生徒も何人かいたものです。（もちろんＡ塾には入塾テストなどなく、普通の生徒が在籍している塾です）

夏期講習の案内を兼ねたテスト後の３者面談は、保護者も生徒も笑顔が絶えなかったそうです。

その夏期講習も大改革をしました。

それまでは既成の夏期ワークを使用し、おざなりの講習を実施していました。講習費は通常月の半分ですから8,000円（中学生）です。総額でも27万円程度の売上でした。その内容を一新し、中３生は受験を視野に入れた本格的な講座を５万円（１泊２日の合宿込み）に設定しました。もちろん必修ではなく任意受講にしました。他学年も３万円の費用設定です。塾長は朝から晩まで休みなく夏期講習と通常授業をこなしました。講座は受験レベルに設定しましたので、社員教師は午前中に、午前中から授業のある塾長は早朝に予習をしました。地獄の1カ月だったと思います。しかし、その見返りは…

6月のテスト結果が驚異的だったこともあり、任意受講にも関わらず90％以上の生徒が夏期講習を受講してくれました。評判を聞いて、多くの外部生も申し込んでくれました。結果、その年の夏期講習売上は240万円です。例年の10倍近い額になりました（ちなみに翌年の夏期講習は350万円の売上でした）。生徒も増え、Ａ塾の経営体質は急速に強化されたのは言うまでもありません。

塾というサービス業は目に見える商品を扱っているわけではありません。しかし、授業という商品の質を高め、成績向上という顧客ニーズに応えることは、業績を向上させるために必須のことです。自塾を立て直したいと希望されるのなら、まずは授業という商品力の強化から始めることです。